TalentsCode - Líderes de equipo: 4 comportamientos para manejar crisis

Las funciones y responsabilidades de los líderes de equipo empresarial han cambiado drásticamente en los últimos meses. Antes de la contingencia, las y los líderes de empresas de alto crecimiento se enfocaban en fomentar la innovación, impulsar los ingresos y conquistar el mercado. Hoy en día, tienen más responsabilidades como tomar decisiones rápidas sobre el control de costos y sobre el flujo de efectivo. Aunque bajo el contexto actual, están navegando por las preocupaciones de salud y seguridad, trabajando a distancia, y apoyando a sus familias debido a la pandemia.

Esta situación no es fácil. Quienes tienen a un equipo o a una empresa a cargo serán probados en áreas donde no han desarrollado completamente sus habilidades de liderazgo, y la curva de aprendizaje será empinada. Según un estudio de Harvard Business Review, los líderes necesitan desarrollar cuatro comportamientos en sí mismos y en sus equipos. Los cuales comentamos a continuación:

Comportamiento 1: Decidir con velocidad está sobre la precisión

Los buenos líderes de equipo, procesan rápidamente la información que está disponible, determinan lo que más importa y toman decisiones con convicción. Durante una crisis, la información es incompleta: los intereses y prioridades pueden chocar, y las emociones y ansiedades se disparan. Puede producirse fácilmente una parálisis del análisis. Los dirigentes deben romper la inercia para mantener a la organización capacitada en la continuidad de las actividades hoy en día, al tiempo que aumentan las probabilidades de éxito a mediano y largo plazo centrándose en las pocas cosas que más importan. Es fundamental contar con un marco sencillo y escalable para la adopción rápida de decisiones.

Los líderes de equipo deberían:

Definir las prioridades. Identificar y comunicar las tres a cinco más importantes.
Documentar los problemas identificados, asegurar que el liderazgo esté totalmente alineado con ellos, y hacer correcciones de rumbo a medida que los acontecimientos se desarrollen.
Hacer compensaciones inteligentes.
En lugar de pensar en todas las posibilidades, los mejores líderes usan sus prioridades como un mecanismo de puntuación para forzar los intercambios.
Nombra a responsables de la toma de decisiones. En la “sala de guerra” de su comando central, establezca quién está a cargo de qué. Faculte a la línea de frente para tomar decisiones cuando sea posible, y establezca claramente lo que debe ser escalado, por cuándo y a quién. Su defecto debería ser empujar las decisiones hacia abajo, no hacia arriba.
Acepta la acción, y no castigues los errores. Los errores ocurrirán, pero nuestra investigación indica que no actuar es mucho peor.

Comportamiento 2: Adaptarse con audacia

Los líderes de equipo fuerte se adelantan a las circunstancias cambiantes. Buscan información de diversas fuentes, no temen admitir lo que no sabe, y traen expertos externos cuando es necesario. En un ejemplo: ¿sabe cómo hacer estrategias de selección de talento?, o ¿cómo ser competitivo digitalmente?

Los líderes de equipo debería:

Decidir qué no hacer. Poner freno a las grandes iniciativas y gastos, y priorizar despiadadamente. Dar a conocer sus decisiones sobre “qué no hacer”.
Tiren el libro de jugadas de ayer. Las acciones que antes daban resultados pueden ya no ser relevantes. Los mejores líderes se ajustan rápidamente y desarrollan nuevos planes de ataque.
Fortalezcan (o construyan) conexiones directas con la línea del frente.

Comportamiento 3: Cumplir con fiabilidad.

Cuando se es líder de equipo, se debe de apropiar personalmente de una crisis, aunque muchos retos y factores están fuera de su control. Alinear el enfoque del equipo, establecer nuevas métricas para monitorear el desempeño y crean una cultura de responsabilidad.

Un líder de equipo debería:

Mantenerse alerta y alineado en un tablero diario de prioridades. Las y los líderes deben documentar sucintamente sus cinco prioridades principales (en media página o menos) y asegurarse de que las que están por encima de ellas estén de acuerdo. Revisar el desempeño en relación con esos puntos frecuentemente – si no diariamente, tal vez semanalmente – y asegurarse de que los líderes compartan esta información con informes directos. Revise y actualice su “lista de aciertos” al final de cada día o semana.
Establezca KPIs y otras métricas para medir el desempeño. Elija de tres a cinco métricas que sean más importantes para la semana, y haga que los líderes informen regularmente sobre cada una de ellas.
Mantengan la mente y el cuerpo en forma de lucha. Para cumplir de manera confiable, los líderes deben mantener su ecuanimidad incluso cuando otros están perdiendo la cabeza.

Comportamiento 4: Participar para el impacto.

En tiempos de crisis, ningún trabajo es más importante que cuidar de tu equipo. Los líderes efectivos entienden las circunstancias y distracciones de su equipo, pero encuentran maneras de comprometerse y motivar, comunicando clara y minuciosamente nuevos e importantes objetivos e información. Este punto merece una atención especial, porque aunque la pandemia de COVID-19 es, por supuesto, una crisis de salud, también ha provocado una crisis financiera. Sus dirigentes deben reiterar con frecuencia las nuevas prioridades para asegurar la continuidad de la alineación en esta época de cambios constantes y estresantes.

Ustedes y sus líderes deberían:

Conectarse con los miembros individuales del equipo. Llegar diariamente a un “chequeo de pulso” con al menos cinco; bloquear el tiempo en el calendario para hacer esto. Relacionarse a nivel personal primero, y luego enfocarse en el trabajo. Un líder que conocemos lleva a cabo sesiones de 30 minutos con informes directos cada viernes por la tarde a través del Zoom. La gente comparte sus estados de ánimo junto con los puntos más destacados y los más bajos de la semana.
Excaven profundo para comprometer a sus equipos. Cuando la comunicación se rompe y los líderes actúan sin la ayuda del equipo, como puede suceder más fácilmente cuando el trabajo es remoto, obtienen resultados mediocres.
Pida ayuda cuando la necesite. Los mejores líderes saben que no pueden hacerlo todo ellos mismos. Identifique las estructuras de los equipos y asigne a los individuos para que apoyen los esfuerzos clave.
Asegurar un enfoque tanto en los clientes como en los empleados. Apoyar a los clientes: Llegar, pero primero no hacer daño. Rastree y documente la información de su base de clientes. Para fortalecer las relaciones y crear confianza, no se centre en usted mismo y explore cómo puede ayudar realmente a sus clientes, por ejemplo, proponiendo calendarios de pago para aliviar su crisis de liquidez u ofreciendo servicios pro bono o en especie. Para apoyar a los empleados: Liderar con empatía y centrándose en la seguridad y la salud. La compasión es muy importante en tiempos turbulentos. Encontrar maneras de prestar ayuda material a los empleados de primera línea que no pueden trabajar a distancia, como socorristas, mensajeros y recolectores de basura.
Recoger y amplificar los mensajes positivos – éxitos, actos de bondad, obstáculos que han sido superados. Muchas empresas están vinculadas a un noble propósito, como salvar vidas, fabricar equipos médicos, ayudar a que los mercados funcionen de manera más eficiente o proporcionar alegría. Sea cual sea su propósito, celebren a sus héroes cotidianos (a menudo no reconocidos). El simple hecho de mantenerse productivo en estos tiempos es heroico.

Entrenando a su equipo para el liderazgo de la crisis.

Como líder de líderes, usted navega por nuevas y siempre cambiantes prioridades con tiempo limitado para reaccionar. Algunas pequeñas inversiones en apoyo y entrenamiento pueden ayudar mucho a aumentar la efectividad de sus líderes.

Los momentos de crisis revelan mucho sobre los líderes que están por debajo de usted. Una vez que el fuego inmediato está bajo control y tiene un momento para recuperar el aliento, piense en quién estuvo a la altura de las circunstancias, quién luchó y por qué. Considere cómo cambiarán los papeles en el mundo de la postcrisis y si sus ejecutivos clave están posicionados para el éxito. Por último y más importante, pregúntese a quién quiere en la mesa tanto en la crisis actual como en el anhelado mañana cuando salgamos a una nueva normalidad.